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中國技術經(jīng)濟學會工程建設管理專業(yè)委員會、東南大學和香港理工大學南京研究院智能建造研究中心共同主辦，東南大學土木工程學院承辦的中國技術經(jīng)濟學會第三屆神經(jīng)工程管理學術會議暨工程建設管理專業(yè)委員會2025年學術年會于2025年6月20日-22日在東南大學九龍湖校區(qū)成功舉辦。中國國際工程咨詢有限公司總經(jīng)濟師，中國技術經(jīng)濟學會黨委書記、理事長李開孟出席6月21日上午的開幕式，并發(fā)表題為“中國工程管理范式重構：從合規(guī)監(jiān)管轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造”的主旨報告。根據(jù)發(fā)言內(nèi)容整理形成本文。

中國工程管理范式重構：

從合規(guī)監(jiān)管轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造

工程管理通常被界定為“對工程建設項目全生命周期內(nèi)的資源、技術、經(jīng)濟、組織等要素進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的系統(tǒng)性活動”（GB/T 50326-2017《 建設工程項目管理規(guī)范》），其核心邏輯植根于工業(yè)時代的泰勒主義管理哲學，強調(diào)通過標準化流程、分工協(xié)作實現(xiàn)工期、成本、質(zhì)量的控制，以確保擬建項目的合規(guī)執(zhí)行。數(shù)字時代的工程管理必須突破傳統(tǒng)邊界，轉(zhuǎn)型為“通過整合技術、經(jīng)濟、社會、生態(tài)等多維要素，在工程項目全生命周期中創(chuàng)造多維最優(yōu)價值的集成化管理活動”，體現(xiàn)為管理對象的拓展，即從單一項目實施轉(zhuǎn)向“工程系統(tǒng)+環(huán)境系統(tǒng)+社會系統(tǒng)”的協(xié)同治理；管理目標的升維，即從“合規(guī)達標”轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造”；管理范式的轉(zhuǎn)型，即從線性管控轉(zhuǎn)向動態(tài)協(xié)同。

一、中國工程管理的演進脈絡與階段特征

（一）制度移植與初步探索期（20世紀50年代-90年代初）

新中國成立初期，工程管理以計劃經(jīng)濟體制下的自營建設單位和工程指揮部模式為主，管理邏輯植根于蘇聯(lián)援建項目的行政化組織體系。1984年魯布革水電站項目首次引入世界銀行貸款及國際招標機制，標志著我國工程管理與國際慣例的首次接軌。這一階段的本質(zhì)是通過制度移植突破計劃經(jīng)濟桎梏，初步建立“投資-建設-管理”的分離機制，但尚未形成系統(tǒng)化的管理理論體系。

（二）制度建構與體系完善期（20世紀90年代-2004年）

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的確立，1991年二灘水電站推行項目法人責任制，逐步構建起“項目法人制、招標投標制、工程監(jiān)理制、合同管理制”的“四制”框架，配套形成“估、概、預、結、決”的“五算”投資管控體系。這一階段以《建筑法》（1998年）的頒布為標志，工程管理從經(jīng)驗主義向制度化、規(guī)范化轉(zhuǎn)型，但管理重心仍局限于施工階段的合規(guī)控制，尚未形成全生命周期管理思維。

（三）專業(yè)分化與管理深化期（2004-2017年）

國務院于2004年發(fā)布《關于投資體制改革的決定》（國發(fā)〔2004〕20號）提出推行代建制，推動工程管理從行政化模式向?qū)I(yè)化治理轉(zhuǎn)型。這一階段呈現(xiàn)三大特征：（1）主體分化：代建單位、監(jiān)理單位、造價咨詢等專業(yè)機構形成分工體系；（2）工具創(chuàng)新：BIM技術、項目管理信息系統(tǒng)開始應用于工程實踐；（3）標準迭代：《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326）等國家標準陸續(xù)發(fā)布。同時，專業(yè)分工導致管理碎片化，各環(huán)節(jié)協(xié)同機制缺失問題逐漸凸顯。

（四）集成化與價值導向期（2017年至今）

2017年《國務院辦公廳關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號）提出“全過程工程咨詢”，標志著工程管理從單一環(huán)節(jié)管控向全生命周期集成轉(zhuǎn)型，呈現(xiàn)“三化”趨勢：（1）管理模式集約化：整合投資決策、設計、施工、運維等環(huán)節(jié)專業(yè)能力；（2）技術應用智能化：數(shù)字孿生、區(qū)塊鏈等技術賦能工程價值管理；（3）目標導向價值化：從“程序合規(guī)”向“價值創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，但尚未完成系統(tǒng)性范式轉(zhuǎn)型。

二、工程管理現(xiàn)存問題的系統(tǒng)性剖析

（一）制度性障礙：程序正義與價值創(chuàng)造的失衡

1.規(guī)制體系的工具理性異化

現(xiàn)行《招標投標法》《政府投資條例》等法規(guī)構建了嚴密的程序管控體系，但存在三大矛盾：（1）統(tǒng)一程序與項目異質(zhì)性的矛盾：國家層面統(tǒng)一的招投標程序難以適配EPC、PPP等復雜項目模式運作需要，一些項目因招投標流程僵化導致前期周期延長；（2）合規(guī)要求與效率目標的沖突，如一些項目因環(huán)保、通航等審批環(huán)節(jié)重復而導致審批周期延長；（3）行政監(jiān)管與市場主體的權責錯位，如行政部門通過監(jiān)理工程師等制度實施監(jiān)管，但不承擔項目失敗責任，形成“監(jiān)管越位而責任缺位”的悖論。

2.部門規(guī)制的碎片化困境

國家發(fā)展改革委、財政部、住房城鄉(xiāng)建設部等部門的規(guī)制文件存在各種沖突：（1）法律適用沖突：《招標投標法》與《政府采購法》在工程采購方式界定上存在重疊，如部分項目因法律適用爭議導致合同效力糾紛；（2）標準體系割裂：如房建領域規(guī)制文件數(shù)量是交通領域的3.2倍，市政工程與水利工程的造價計價規(guī)范差異率達15%-20%；（3）審批流程冗余：某產(chǎn)業(yè)園區(qū)項目需要通過12個部門的19項專項審批，其中節(jié)能評估與環(huán)評的內(nèi)容重復超過30%。

（二）管理機制缺陷：價值創(chuàng)造的系統(tǒng)性梗阻

1.全周期管理的斷裂效應

工程各階段管理存在“三脫節(jié)”：（1）決策與實施脫節(jié)：某商業(yè)綜合體項目因前期市場調(diào)研不足，建成后空置率達35%，遠超15%的行業(yè)合理水平；（2）設計與施工脫節(jié)：傳統(tǒng)DBB模式下，設計變更導致某橋梁項目施工返工率達8.7%，增加投資1200萬元；（3）建設與運維脫節(jié)：某地鐵項目因運維需求未納入設計，后期需要付出大量投資進行改造。

2.價值評價體系的導向偏差

現(xiàn)行評價體系存在“三重三輕”現(xiàn)象：（1）重程序合規(guī)性評價（如審批文件完整性），輕價值創(chuàng)造能力評價（如投資收益率的提升）；（2）重技術指標考核（如工程質(zhì)量合格率），輕經(jīng)濟價值分析（如項目對區(qū)域經(jīng)濟的拉動效應）；（3）重短期建設效果（如工期履約率），輕長期運維價值（如工程全生命周期成本）。

（三）執(zhí)行層面困境：專業(yè)化能力的結構性短板

1.從業(yè)人員的價值創(chuàng)造能力不足

工程管理人員的大部分工作時間用于應對各種合規(guī)性檢查，很少有時間用于價值優(yōu)化活動。項目團隊具備工程經(jīng)濟與管理復合背景的人員占比較低，難以履行投資控制和價值增值管理的責任。

2.咨詢服務的價值傳導機制失靈

傳統(tǒng)咨詢服務收費模式與價值創(chuàng)造脫節(jié)：（1）勘察設計收費按造價比例取費，導致設計單位傾向于“保守設計”，如某辦公樓項目因安全系數(shù)取值過高導致工程造價顯著增加；（2）監(jiān)理服務取費不足造價0.8%，導致高素質(zhì)人才流失，如某高速公路項目監(jiān)理人員中持證上崗人員比例僅68%。

三、工程價值的多維解構與動態(tài)內(nèi)涵

（一）價值的多元維度：從經(jīng)濟理性到系統(tǒng)協(xié)同

1.經(jīng)濟價值的核心地位

傳統(tǒng)工程管理將投資回報率（ROI）、全生命周期成本（LCC）作為價值核心指標，但現(xiàn)代價值管理需要突破短期財務視角，建立“經(jīng)濟價值密度”概念，即單位投資創(chuàng)造的可持續(xù)經(jīng)濟績效，如綠色建筑通過光伏一體化設計，可使每平方米投資的年發(fā)電收益顯著提升。

2.社會價值的隱性賦能

工程項目的社會價值體現(xiàn)在多個層面：（1）公共服務屬性。如扶貧公路項目通過設置產(chǎn)業(yè)驛站，使沿線農(nóng)產(chǎn)品流通成本降低，帶動農(nóng)戶增收；（2）就業(yè)帶動效應。如通過以工代賑創(chuàng)造就業(yè)崗位，惠及低收入群體；（3）文化傳承價值。如某辦公區(qū)采用“合院式”建筑布局，使傳統(tǒng)營造技藝在現(xiàn)代工程中得以延續(xù)。

3.環(huán)境價值的剛性約束

在“雙碳”目標的導向下，環(huán)境價值從“成本項”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r值項”。如某產(chǎn)業(yè)園區(qū)項目通過BIM技術優(yōu)化土方平衡，減少建筑垃圾外運量；某體育場館項目采用“零碳運維”模式，通過光伏+儲能系統(tǒng)實現(xiàn)減碳目標，并通過碳交易收益反哺運營成本。

（二）價值的時空維度：全生命周期的動態(tài)平衡

1.時間維度的價值遞延

工程價值呈現(xiàn)“前期投入-中期釋放-后期增值”的曲線特征。尤其是一些大型交通水利等基礎設施項目，往往屬于百年工程，投入運營后帶動區(qū)域經(jīng)濟增長，形成長期價值增長極。

2.空間維度的價值外溢

工程價值具有顯著的空間輻射效應，如上海虹橋商務區(qū)以高鐵站為核心，通過TOD模式進行綜合開發(fā)實現(xiàn)1公里范圍內(nèi)商業(yè)、辦公、居住的價值聯(lián)動，明顯提升土地溢價，帶動區(qū)域協(xié)同發(fā)展價值涌現(xiàn)。

（三）價值的利益相關者維度：從單一主體到多元共治

1.業(yè)主方的價值訴求重構

政府投資項目更關注外部性影響，如某居民安置房項目采用“造價限額+品質(zhì)承諾”模式，既控制單方造價又實現(xiàn)綠色建筑標準；企業(yè)投資項目強調(diào)“價值彈性”，如某數(shù)據(jù)中心項目通過模塊化設計，使后期擴容成本大幅降低，以適應算力需求的動態(tài)變化。

2.使用者的價值感知量化

引入神經(jīng)工程管理方法量化用戶價值，如某醫(yī)院通過腦電監(jiān)測患者候診區(qū)體驗，發(fā)現(xiàn)冷色調(diào)墻面可使焦慮指數(shù)明顯降低，據(jù)此調(diào)整裝修方案后使得患者滿意度提升；某地鐵項目通過眼動追蹤技術優(yōu)化導向標識，提高了乘客換乘效率，延誤投訴率大幅下降。

3.社會公眾的價值參與機制

建立“價值共創(chuàng)”平臺。如某城市廣場項目在方案設計中通過數(shù)字孿生系統(tǒng)收集市民意見，據(jù)此調(diào)整觀景平臺高度，使城市觀景價值大幅提升，同時減少風噪投訴。

（四）價值評估范式：從單一指標到多維矩陣

1.價值評估的指標體系創(chuàng)新

采用動態(tài)價值評估模型，利用“情景分析法”量化價值的不確定性。如某跨海大橋項目通過構建氣候變化、交通量增長、區(qū)域經(jīng)濟波動三個情景，測算出不同場景下的價值風險系數(shù)，為彈性設計提供依據(jù)，使百年周期內(nèi)的價值波動幅度控制在可接受的范圍之內(nèi)。

2.價值創(chuàng)造的激勵機制

推行“價值分享合約”。如某PPP項目約定，當項目IRR超過8%時，超額部分的30%作為社會資本方的價值創(chuàng)造獎勵，促使社會資本方通過優(yōu)化運維方案將IRR提升至9.2%，不僅使社會資本方收益提升，也使得政府方獲得高額額外稅收收益。

3.價值理性的范式轉(zhuǎn)型

工程管理的價值轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是管理哲學的范式轉(zhuǎn)換。傳統(tǒng)模式遵循“泰勒主義”效率邏輯，現(xiàn)代價值管理秉持“人本主義”理念。這種轉(zhuǎn)型要求工程管理應建立“價值敏感型”決策思維，在工程方案比選中植入價值權重因子。通過對價值的多維解構，工程管理才能從“合規(guī)性執(zhí)行”升維為“價值型創(chuàng)造”，真正實現(xiàn)從“建工程”到“造價值”的本質(zhì)跨越。

四、工程管理價值創(chuàng)造范式重構的實現(xiàn)路徑

改革開放以來，我國工程建設成就斐然。目前，我國已經(jīng)成為全世界矚目的工程大國。40多年來，由于工程建設對人才培養(yǎng)的現(xiàn)實需要，我國各高校設立了大量與工程管理相關的院系。無論是工程建設實踐還是工程管理學科發(fā)展和人才培養(yǎng)，我國都經(jīng)歷了飛速發(fā)展的黃金時代。全世界工程建設領域的重大成就，主要來自于中國。全球工程管理研究的鮮活案例，也主要來自于中國。然而，這種狀況正在發(fā)生變化，這不僅表現(xiàn)為工程建設規(guī)模增長速度的下滑，更表現(xiàn)為當前工程管理模式已經(jīng)難以適應新時代工程強國建設的客觀需要，這將倒逼我國工程管理范式進行深刻變革，并對高等院校工程管理相關學科發(fā)展及教學科研工作提出新挑戰(zhàn)。從“合規(guī)監(jiān)管”轉(zhuǎn)向“價值創(chuàng)造”，應從制度重構、管理創(chuàng)新、能力建設和全球治理等維度實現(xiàn)工程管理價值創(chuàng)造范式重構。

（一）制度重構：構建“目標-過程-責任”三位一體的規(guī)制體系

1.價值文明的理念轉(zhuǎn)換

從“工具理性”到“價值理性”的轉(zhuǎn)變，本質(zhì)是工程文明的躍遷。價值文明的構建，最終將推動中國工程管理從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“價值深耕”，并據(jù)此進行制度重構，完善工程價值創(chuàng)造治理體系，為全球工程治理提供“中國方案”。隨著價值創(chuàng)造體系的成熟，我國有望在國際工程管理領域形成“標準制定權、價值定價權、模式輸出權”三位一體的競爭優(yōu)勢，真正實現(xiàn)從“工程大國”到“工程強國”的跨越，為中國式現(xiàn)代化建設筑牢工程管理的價值根基。

2.規(guī)制邏輯的范式轉(zhuǎn)換

從“程序管控”轉(zhuǎn)向“目標導向”，應在國家層面研究制定“工程管理價值創(chuàng)造指引”等標準規(guī)范，明確投資項目價值目標及其政策導向，完善促進工程價值創(chuàng)造治理框架的頂層設計；應通過建立“負面清單+信用管理”模式，對低風險項目簡化審批流程，優(yōu)化項目管理程序。

3.部門規(guī)制的協(xié)同整合

構建“1+N”規(guī)制體系，在國家層面工程管理制度體系系統(tǒng)謀劃的基礎上，完善各部門的工程管理專項實施細則，力戒部門之間的制度沖突，加強協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，形成價值創(chuàng)造的規(guī)制合力。

（二）管理創(chuàng)新：打造全生命周期價值管理體系

1.全過程工程咨詢的深度賦能

在前期決策階段，加強可行性研究及價值工程（VE）等工具的應用，明確擬建工程的多維價值目標及績效管理要求；在工程實施階段，采用BIM+FM等技術，實現(xiàn)設計變更實時預算控制，避免設計與運維的脫節(jié)；在工程運維階段，建立設施性能指標與維護成本的關聯(lián)模型，通過預測性維護等措施降低運維成本。

2.沖突管理的系統(tǒng)化升級

基于項目管理協(xié)會（PMI）的沖突管理理論，構建“三維響應機制”。在預防維度，明確沖突解決流程；在處置維度，采用“正視沖突”策略，通過設計-施工聯(lián)合研討會等方式解決技術沖突，縮短工期；在復盤維度，建立沖突數(shù)據(jù)庫，通過歷史案例分析等方式降低同類沖突發(fā)生概率。

3.價值創(chuàng)造工具的突破性創(chuàng)新

工程項目價值創(chuàng)造管理工具的變革動力，主要來源于人工智能、神經(jīng)網(wǎng)絡等創(chuàng)新性技術在工程管理中的應用。如開發(fā)元宇宙工程管理場景，通過VR+腦機接口技術實現(xiàn)設計評審效率提升，空間感知誤差降低等。施工人員通過神經(jīng)反饋訓練，降低高空作業(yè)安全事故發(fā)生率。構建生物智能與工程價值融合機制，比如基于神經(jīng)網(wǎng)絡的混凝土性能預測，通過AI算法優(yōu)化配合比，使混凝土強度標準差降低，耐久性提升；利用生物啟發(fā)算法（如蟻群算法）優(yōu)化施工調(diào)度，壓縮工程項目關鍵路徑工期并減少能耗等。

（三）能力建設：培育價值創(chuàng)造的生態(tài)體系

1.專業(yè)分工的價值網(wǎng)絡重構

打破“碎片化”管理模式，形成三大價值集群：一是決策咨詢集群，由投資顧問、經(jīng)濟專家、神經(jīng)管理等跨專業(yè)的專家組成，為工程項目提供“認知負荷-投資回報”關聯(lián)分析等，優(yōu)化可行性研究方案設計；二是技術實施集群，整合BIM工程師、數(shù)字建造專家等，通過全專業(yè)協(xié)同設計，降低施工沖突率，優(yōu)化工程組織實施；三是價值運維集群，引入設施管理和數(shù)據(jù)分析專家，通過“性能合約”等模式，優(yōu)化項目組織結構和運營模式，在提升運維效率的同時分享節(jié)能環(huán)保、社區(qū)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)促進等綜合收益。

2.人才培養(yǎng)的知識體系重構

構建“工程管理+”跨學科培養(yǎng)模式：在高等教育工程管理核心課程增設工程經(jīng)濟學、技術經(jīng)濟學、神經(jīng)管理學、數(shù)字技術應用等模塊；在教學實踐環(huán)節(jié)推行“雙導師制”，聯(lián)合舉辦卓越工程師學院，推動高校與工程管理專業(yè)機構合作培養(yǎng)現(xiàn)代工程管理專業(yè)碩士或博士等。

3.咨詢服務價值的定價機制重塑

推行“價值分享”的咨詢服務收費模式，降低基礎服務費用占比，強調(diào)績效服務費與投資節(jié)約、工期提前等價值創(chuàng)造績效部分的指標掛鉤；通過“基礎費+節(jié)約額分成”等模式，鼓勵工程咨詢機構為項目業(yè)主單位節(jié)省投資和創(chuàng)造效益。

（四）全球治理：構建工程價值管理新秩序

1.積極參與國際標準制定

中國主導的價值管理標準體系正加速形成，比如牽頭組建ISO/TC59/SC13“建筑全生命周期管理”工作組，將中國的“五算合一”投資管控方法納入國際標準，已有多個國家采納。今后應充分利用“一帶一路”等平臺，比如在“一帶一路”沿線國家倡導工程項目價值創(chuàng)造管理模式，以提升項目的可持續(xù)性和多維績效，為工程管理的系統(tǒng)性重構貢獻中國智慧。

2.構建跨境工程的價值協(xié)同機制

可考慮構建跨境價值管理三大平臺：一是數(shù)字交付平臺。如基于區(qū)塊鏈的跨境工程合約管理系統(tǒng)，在項目管理中實現(xiàn)跨國支付的效率提升，有效縮短爭議解決周期；二是人才認證平臺。如開展“國際價值管理工程師”（IVME）認證，培養(yǎng)跨境項目價值管理的專業(yè)骨干人才；三是綠色價值平臺。如構建“一帶一路”工程碳賬戶體系，實現(xiàn)碳資產(chǎn)證券化，以獲得綠色融資溢價。

來源：中國技術經(jīng)濟學會微信公眾號。